（１）．　［　商品自動販売機にコインを投入したが商品が出てこなかった　」ケース

　　１）．　入力はコインで、自動販売機のメカニズムそのものがプロセスになり、出力は商品。

　　２）．　入力ミスは次のいずれか。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

          ①．　入力が不足している　（　量的不足。　商品価格が２００円なのに、１００円コイン１枚

　　　　　　　しか入れなかった　）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　②．　入力が不適切　（　質的には投入資源の不適切。　１００円玉専用機に１０円玉を投入　）

（２）．　「　安全目標達成のための安全組織を編成した　」ケース

　　　　安全組織が、上部からの指示で天下り的に作られたもので、その結果事故が発生したと

　　　　すれば、「　天下り的な安全組織の編成　」という入力が不適切ということになる。

（３）．　「　ある会社がＸという新製品を売り出したが、よく売れなかった　」ケース

　　　　売れないという問題の原因が、Ｘという製品の魅力のなさによるものであるとすれば、

　　　　　　①．　市場ニーズにがっちしていない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　②．　他社製品に比べて見劣する

　　　　　　③．　価格競争力が弱い

　　　　　　などは、入力に関する「　打つ手がまずかった　」という問題点に当たる。

（４）．　入力は一般的には、組織方針にもとづいて、担当の管理者が自らの意思で選択した行為

　　　　と考えられる。　自己の方針を具体化したものが入力となる。

　　　　目標達成の手段である入力が不適切であるために起こる問題の解決は、次のように適切

　　　　な入力に置き換えることで可能。

　　　　①．　早急にＸ製品の改良品を出す　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　②．　現場からの提案により安全組織を作る

　　　　入力の変更が困難な場合は、プロセスの中で打つ手を考えることになる。

協力会社（Ａ社）の建築現場で事故が発生して、安全記録が達成できなくなった元請け会社である　　　　　　　ゼネコンの現場所長のケース。

その協力会社は工事実績があり、これまで安全上の問題がなかったのであれば、Ａ社への工事発注　　　　　　という入力自体は原因とは考えられない。

どのような活動をしているかというプロセスを検討してみる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「整理整頓がよくない」というのが目に見える行動であれば、「目に見える障害」になる。　しかし、見た　　　　　　目には仲良く作業しているように見えるが、本当は作業者は臨時の寄せ集めの混成部隊のため「チー　　　　　ムワークが悪い」というかくれた事実があったとする。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　さらに原因を追及していくと、作業現場は、「周囲の建物に隣接した狭い敷地で、非常に作業しにくい　　　　　　場所であることがわかった。　これは混成部隊とともに制約条件にあたる。

ここまで事故原因を分析してみると、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　①．「整理整頓が悪い」　・・・　行動の事実　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②．「チームワークが悪い」　・・・　ブラックボックスの推論　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③．「混成部隊の作業員」　・・・　制約条件　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　④．「周囲の建物に隣接した狭い敷地」　・・・　制約条件　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　①．②．は直接的な原因、③．④．は間接的な原因と考えられる。

事故の直前に「地震が起きた」ため、足場がくずれたとすれば、これは作業者の責任ではない。　　　　　　　　　この障害は外部から不意に現れた「予期せぬ出来事で、「外乱」という。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　外乱は、外部から起こった不可抗力的障害だ。

同じ障害でも、プロセス内部で生じる障害は、いわば関係者の不具合、不手際、ミスによるもので　　　　　　　　改善できるが、外乱は手に負えない。　しかし原因であることに違いはない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　外乱はめったに発生しない。　最初から明らかに起きることがわかっていれば、外乱にはならず、　　　　　　　　制約条件に入る。　制約条件というのは、入力の時点で存在する客観的事実を言うから。　　　　　　　　　　　　　最初には存在しないで、活動を開始してから、プロセスの途中で外部から不意に起こるのが外乱。

次は外乱の例。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑤．冷夏のため冷房機器が大量に売れ残った。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑥．異常出水で工期が延びてしまった。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑦．交通ストのため出社できなくなってしまった。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑧．急に停電になり、製造ラインが乱れた。　

将来起きることを「予測」するすることと、「予知」することは異なる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　客観的データをもとに統計的に推測したものが「予測」で、予想、予知は主観的判断であり、両者は　　　　　　　異なる。　計画を立てる場合は、予測は重要性をもつ。　輸出企業は、事業計画を立てる場合、一定　　　　　　の幅で為替レートを予測する。　為替レートが予測した範囲内であれば、その予測の範囲は制約　　　　　　　　条件と見ることができる。　しかし、当初の予測に反してその範囲を逸脱した場合は、一種の外乱と　　　　　　　みなすことができる。　

 １．　見える障害

　　　・　製造工程は合理的に設計されているので、このプロセスは理論的に解明できる　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　不良品ができたという問題では、原料に異常はないか入力を確かめ、次にプロセスである　　　　　　　　　　　　　製造工程をフォローすれば必ず不具合をを個別に診断できる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　この場合の不具合は、故障とか障害という目に見える障害と言える

２．　見えない障害

　　　・　販売活動というプロセスは、一定の固定されたプロセスではなく、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工場　→　問屋　→　小売店　→　消費者　という流通経路も複雑。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　売上が伸びないという問題では、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　最初に入力としての製品に欠点がないか、他社製品に比較して見劣りしていないかを検討する　　　　　　　　　　販売活動のプロセスは、取引の交渉や販売努力など人間の判断、意欲等外見からではわから　　　　　　　　　　ない要素を含んでいる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　このプロセスの中に売上促進につながらない障害がかくれていると考えられる　これは見え　　　　　　　　　　　　ない障害と言える　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　障害の存在がわかっていても、それが何であるか正体不明の場合はこれを「ブラックボッ　　　　　　　　　　　　　クス」という

３．　制約条件という問題の原因

　　　・　「腕時計をしたままで泳いでいたら、時計の針が止まってしまった」ケースでは、時刻を　　　　　　　　　　　　　　表示するのが時計の目標であり、針の停止という問題が発生したことになる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　この例では、入力である「電池のパワー」お「メカの作動」も正常であったが、この時計は　　　　　　　　　　　　　ウォータープルーフではなかったため、もともと「水中で使用することは禁止されている製品」　　　　　　　　　　　であった　つまりこの製品は「水中使用禁止」という制約条件があった　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　このように制約条件の存在が問題の原因になる場合がある　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　このケースでは問題解決は「水中で使用しない」か「ウォータープルーフの時計に交換する」　　　　　　　　　　　のいずれかになる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　入力が原因になるのは「電池切れ」であり、プロセスに原因があるのは「メカの故障」などの　　　　　　　　　　　障害が生じた場合

行動を起こす場合には、なんらかの条件の存在が前提になる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　条件によってとるべき行動を変えるのが普通で、これをより的確に行うために「状況思考」が必要になる。　　　　条件には下記の２つがある。

（１）．　成立条件　：　ある事柄が成立するために必要な条件。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　経営計画設定の条件

（２）．　制約条件　：　あることを妨げる条件。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　何かをしようとする場合に制約となる事実。

問題解決においては、成立条件よりも制約条件が重要な役割を演ずる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　成立条件も、その後のプロセス（活動）を制約する場合があり、制約条件に転化する場合がある。

制約条件がれば、行動の選択に制約を受け、結果として問題が起こるとすれば、制約条件は問題　　　　　　　発生の間接的な原因であると考えることができる。この場合、「条件」とは、「客観的に存在する事実」　　　　　　でなければならず、推定では不可である。

制約条件とは、問題解決者が「どんな状況に置かれているか」あるいは「どんな事情を抱えているか」　　　　　　ということである。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　目　標　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　↑　ギャップ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　入　力　　→　　　プロセス　　→　　出　力　　　　　     　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （手段）　　　　　　　（活動）　　　　　　　（結果）           

問題発生に至る流れの中で、制約条件は、

（１）．　入力（手段）を制限する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　①．　資金が１０億円しか集まらない　　   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②． 募集しても人が集まらない        　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③．　原材料の入手が困難になった   

（２）．　プロセス（活動）を制約する     　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　①．　納期がきついので、徹夜残業した　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②．　自動車数が不足で思うように営業活動ができない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③．　労働協定によって必要な残業ができない  　

（３）．　入力（手段）とプロセス（活動）の両方に影響する制約条件　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　会社の知名度が低い

１．　目標の体系化　＝　ゴールからターゲットに至る課題達成のステップを考えること

　　　（１）．　直列型の目標体系　：　ゴールからターゲットまでのいくつかのステップが一直線で　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　結ばれている場合。　ターゲットは一つ。

　　　（２）．　並列型の目標体系　：　ゴールが最終的に複数のターゲットに枝分かれしている場合。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　複数のターゲットを同時に達成しなければゴールも達成できない。

２．　手段としての経営資源

　　　目標達成のためには手段が必要。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営資源としては、ヒト、モノ、金、情報の４要素がある。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　時間は、資源を活用する際の制約条件。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営資源とマネジメントプロセス.pdf　をご参照ください。

　　　課題は、達成すべく課せられた事柄。　問題は、目標と現状のギャップで、解決すべき事柄。

３．　マネジメント・プロセス

　　　マネジメントとは、経営資源を合理的に組み合わせて目標を達成する過程と考えることができる。　　　　　　　　マネジメント・プロセスにおける経営資源の有効活用は、経営活動そのもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題は目標と現状のギャップですが、現状は過去の活動の結果である。

　　　システム用語で表現すると、経営資源の投入は、入力（インプット）、経営活動はプロセス、その　　　　　　　　　成果である現状は出力（アウトプット）としてとらえることができる。　目標と現状のギャップは、目標　　　　　　　　と出力のギャップと表現することもできる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営資源とマネジメントプロセス.pdf　をご参照ください。

４．　経営活動の評価

　　　（１）．　効率性　：　入力と出力の比較を表すことば。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　入力のわりに出力が大きければ「効率が良い」、あるいは「高い」という。

　　　（２）．　有効性　：　目標をどの程度達成したか、目標達成にどの程度貢献したかを表すことば。

　　　　＊　効率が悪くても、目標達成度が高い場合もあるので、効率性と有効性は一致するとは　　　　　　　　　　　　　　　限らない。

１．　目的、理念、目標、方針　の関係

　　　　　　　　　　　　創　業　の　精　神　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓　　　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　念　　　　　目　的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　環　境　の　変　化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　方　針　　　　目　標　　　　　　　　

２．　目的、理念、目標、方針　とは？

　　（１）．　目的　：　どのような社会的使命、社会的機能を果たそうとして活動しているかという事業体の　　　　　　　　　　　　　　　　存在理由。

　　（２）．　理念　：　創業者あるいは経営者の理想とする主体的な経営の在り方を述べたもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　社是、社訓はこの部類。

　　　　　　＊　目的、理念は永続的であるのに、目標、方針は年度ごとに変わる。

　　（３）．　目標　：　達成すべき事柄、レベルを示したもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目的を今年度どの程度達成するかを数量的に示したもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　今年度は売上１００億円を達成する。

　　（４）．　方針　：　今年度の目標を達成するために、どのような施策をとるのか、その考え方、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　やり方を示したもの。　目標達成の具体的方法論。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　少数う精鋭主義でゆく。

　　　　　　＊　経営者、管理者の任務　：　設定された目標に対する方針を具体的に示すこと。

３．　目標とは？

　　（１）．　ゴール　：　最終目標　（　＝　課題　＝　達成すべく課せられた事柄　）

　　（２）．　ターゲット　：　当面の目標、または個別的目標

４．　問題解決とは？

　　　「　ターゲットを達成することによって、最終的にはゴールに到達すること。　」　と言える。

１．　問題のとらえ方

　　　問題の全体像を正しくとらえるためには、問題の仕組み（＝構造）について考える必要がある。　　　　　　　　　　問題は、部分的にとらえるのではなく、問題の全体像を明確にして、原因相互の関係を見て　　　　　　　　　　　いかなければならない。　こうしたアプローチをシステムズ・アプローチという。

　　　「問題は、複数の要素の絡み合いによって成り立っている論理のシステム」ということになる。

　　　システムズ・アプローチは、問題の構造を解き明かすやりかたなので、「問題の構造化」とも言える。

２．　問題解決

　　　問題が起こってから、または問題が認識されてから原因を調べ、問題点を列挙して、それらに　　　　　　　　　　対して手をうつことである。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　したがって、考える順序は、　問題　→　原因　→　対策　（論理分析）の流れになる。　　　　　　　　　　　　　　　　問題が起きた順序からすると、　原因　→　問題　→　対策　　（時系列分析）になる。

３．　問題は環境変化から生まれる

　　　過去に経験したことのない新しい問題は、主として環境の変化から生まれる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題の生じる背景や前提を把握できていない場合は、目先の問題処理はうまくいっても、　　　　　　　　　　　　　長期的に効果の出る対策を講じることはできない。

　　　組織目標（ゴール）をブレイク・ダウンしたものが自己目標であり、それが問題解決する立場の　　　　　　　　　　達成目標（ターゲット）になるので、組織目標も当然問題形成に関係してくる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「環境変化」によって「組織目標」も「組織方針」も影響を受ける。　また、目標が決まってから　　　　　　　　　　　方針を考えるのが一般的なので、「組織目標」が「組織方針」を規定する。

　　　組織目標の下に自己目標があり、その自己目標と現状とのギャップが問題となる。　　　　　　　　　　　　　　　　　環境変化によって目標が変わるために、それにともない問題も変化する。

　　　事業全体の目標を一般的に組織目標と言う。　企業の例では組織目標は企業目標であり、自己　　　　　　　　　目標は部や課などの部門目標ととれることができる。　したがって、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ｏ　環境変化によって問題が変わる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ｏ　環境変化から問題がうまれる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　という言い方もできる。

４．　環境変化とは？

　　　企業をとりまく環境は、大きくは、政治、経済、技術、社会、文化、自然　の６つに分けて考えられる。

　　　（１）．　政治　：　例　独占禁止法、製造物責任法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（２）．　経済　：　例　原油価格の変動、為替相場、公企業の民営化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（３）．　技術　：　例　バイオテクノロジー、新素材の開発　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（４）．　社会　：　例　少子化、老齢化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（５）．　文化　：　例　ライフスタイルの変化、価値観の多様化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（６）．　自然　：　例　省資源、リサイクル

問題は次の３つのタイプに分けることができる。

　（１）．　すでに起きている問題　（見える問題）　：　発生型

　（２）．　今より良くしたい問題　：　探索型

　（３）．　この先どうするかという問題　：　設定型

１．　発生型問題

　　　現状復帰の問題。　正常な状態、予定した状態を回復すべき問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　どうなっているかという現状に着目した問題ということもできる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　監督レベルの問題領域。　

　　　発生型問題にはつぎの２つがある。

　　　　　①．　逸脱問題　：　あらかじめ定められた基準や規則からズレたという問題。

　　　　　②．　未達問題　：　予定の目標や課題が達成されなかったという問題。

２．　探索型問題

　　　・　疑ってみるとか、探してみる問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　現状よりもっと高い目標を持つ時に現れる問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　したがって、問題意識がないと見えてこない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　今のところ順調だがもっと良くしたいという問題。

　　　　このタイプの問題は２つのタイプに分かれる。

　　　　　①．　予測問題　：　このままほっておけば起こるかもしれない問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題の発生が少し先になるので、発生型問題のバリエーションとも言える。

　　　　　②．　探索型問題　：　・　気がつかないといつまでたっても現れない問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　どうなればよいかという目標を追求した問題で、過去から行なってきたこと　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　を見直す問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　あらかじめ決められた目標との間にギャップはないが、より高い目標を　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  新たに設定したために意識的に作られたギャップを問題にしている。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　生産性向上のため現状を見直し課題を設定することになる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　現状がなぜこれ以上効果を生まないのか？　原因を追究する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　改善可能な問題を見つける作業を行なう。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１）．　改善問題　：　欠点、短所をなくすためのもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２）．　強化問題　：　長所を伸ばすためのもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　部分最適でなく、全体最適の立場で考える必要がある。

３．　設定型問題

　　　・　経営戦略を構築する時の問題設定。　（将来生じるかもしれない損失に関するもの）　　　　　　　　　　　　　　　・　「もし・・・ならば」といういわば条件付き設定の問題。　（未来のある条件下における問題）　　　　　　　　　　　　・　経営レベルの問題領域。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　これまでやってきとこととは無関係に設定されるので「　創る問題　」と言える。

　　　設定型問題には２つのタイプがある。

　　　　　①．　開発型の問題　：　新しい機会を作るケースで、新規の開発に伴い生じるリスクの問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　新しい事業分野に参入する事業の多角化。

　　　　　②．　回避型の問題　：　将来のさまざまの危険を予想してあらかじめ準備しておくための問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　危機的状況（クライシス）に対応する場合。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　自然災害、戦争、テロなどに備える場合。

　　　　　　☆　リスクには２通りある。

　　　　　　　①．　内生的リスク　：　自分たちが何かを計画し、行動を起こすことに伴うリスク。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　合併に伴うシステム障害

　　　　　　　②．　外生的リスク　：　自分たちに責任がなくても起こるリスク。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　自然災害、金融恐慌。

１．　問題とは？

　　　問題とは、「　目標と現状のギャップ（＝ズレ、食い違い）であり、解決すべき事柄　」を言う。　　　　　　　　　　　　目標　＝　あるべき姿、望ましい姿、期待される結果。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目標は何らかの形で測定可能でなければならない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　現状　＝　実際の姿。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆　目標と現状の次元（＝単位）は同一でなければならない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題解決　＝　現状を目標に引き上げること

２．　問題点とは？

　　　問題が起きてしまってから、あるいは、問題が何かはっきりしてから、その原因と考えられる　　　　　　　　　　　　ものを問題点という。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題点＝改善点　（原因の中で改善可能なもので、かつ手を打つ必要があるもの）

３．　問題解決する人

　　　（１）．　誰の立場で問題を考えるか？　＝　問題解決の当事者は誰か？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　立ち場　＝　職制上の職位　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　職位には、目標と、責任、権限がついている　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒　したがって、職位によって取り得る対策の範囲は変わる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝　問題は立場によって異なる

　　　（２）．　問題は目標と制約条件によって確定する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　制約条件　＝　目標達成を阻害する客観的事実。

「　問題解決入門　－　問題の見つけ方と手の打ち方　」　（佐藤允一著）　のポイントをご紹介します。

１．　問題意識を持つためには次のことが必要です。

　　（１）．　自分たちが今どういう方向に進んでいるのか、目標は何かが明確であること。

　　（２）．　目標を実現したいという強い欲求がること。

　　（３）．　目標のイメージが明確であること。

　　（４）．　期限が明確であること。

　　（５）．　明確な問題意識があれば、ロードマップ、スケジューリングという解決へのシナリオを描く　　　　　　　　　　　　　　ことができる。

　　（６）．　組織が目標を達成するためには、問題意識の共有が必要。

２．時代と問題

　　（１）．　環境が安定している時代　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　過去の問題の繰り返しが多く、解決方法があらかじめ決まっている者が多い。

　　（２）．　不確実性の時代／不連続の時代　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　過去の延長で物を考えることが非常に難しい時代。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　何が最善かという価値判断は自分が行なうしかない。

３．　２種類の情報

　　（１）．　直截的情報　：　自分の目や耳から入ってくる情報。　自分が直接目で見ることができる。

　　（２）．　間接的情報　：　文章や数字で表わされる。　他人や他所で作られる情報。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　上からの指示、下からの報告、他部門からの伝達。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　業界資料、専門誌、新聞　・・・。