（１）．　武士団の現出

　　　　９世紀末から１０世紀初め、国司と荘園領主が対立、世の中が無秩序化してくると、武装する　　　　　　　　　　　地方豪族や開発領主が現れるようになった。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　彼らは賜姓皇族や中・下級貴族を棟梁に武士団を形成した。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　武士団の代表的なものが、清和天皇から出た清和源氏と桓武天皇から出た桓武平氏である。

　　　　　　板東八平氏　（関東）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　伊勢平氏　　（伊勢）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　多田源氏　　（兵庫）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　河内源氏　　（大阪）

（２）．　承平・天慶の乱　（じょうへい・てんぎょうのらん）

　　　①．　平将門の乱　（９３５年～９４０年）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　桓武平氏出身の平将門は、父の死による相続が紛糾、一族の抗争中に国司とも対立、　　　　　　　　　　　　　　９３９年朝廷に反旗を翻した。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　平将門は一時関東を支配したが、藤原秀郷、平貞盛の連合軍により討たれた。

　　　②．　藤原純友の乱　（９３９年～９４１年）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　同じ頃藤原北家出身の藤原純友は、瀬戸内海で海賊を率いて反乱を起こした。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一時は太宰府を焼き払うなど猛威を」振るったが、清和源氏の源経基らによって鎮圧された。

 １．　見える障害

　　　・　製造工程は合理的に設計されているので、このプロセスは理論的に解明できる　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　不良品ができたという問題では、原料に異常はないか入力を確かめ、次にプロセスである　　　　　　　　　　　　　製造工程をフォローすれば必ず不具合をを個別に診断できる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　この場合の不具合は、故障とか障害という目に見える障害と言える

２．　見えない障害

　　　・　販売活動というプロセスは、一定の固定されたプロセスではなく、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工場　→　問屋　→　小売店　→　消費者　という流通経路も複雑。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　売上が伸びないという問題では、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　最初に入力としての製品に欠点がないか、他社製品に比較して見劣りしていないかを検討する　　　　　　　　　　販売活動のプロセスは、取引の交渉や販売努力など人間の判断、意欲等外見からではわから　　　　　　　　　　ない要素を含んでいる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　このプロセスの中に売上促進につながらない障害がかくれていると考えられる　これは見え　　　　　　　　　　　　ない障害と言える　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　障害の存在がわかっていても、それが何であるか正体不明の場合はこれを「ブラックボッ　　　　　　　　　　　　　クス」という

３．　制約条件という問題の原因

　　　・　「腕時計をしたままで泳いでいたら、時計の針が止まってしまった」ケースでは、時刻を　　　　　　　　　　　　　　表示するのが時計の目標であり、針の停止という問題が発生したことになる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　この例では、入力である「電池のパワー」お「メカの作動」も正常であったが、この時計は　　　　　　　　　　　　　ウォータープルーフではなかったため、もともと「水中で使用することは禁止されている製品」　　　　　　　　　　　であった　つまりこの製品は「水中使用禁止」という制約条件があった　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　このように制約条件の存在が問題の原因になる場合がある　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　このケースでは問題解決は「水中で使用しない」か「ウォータープルーフの時計に交換する」　　　　　　　　　　　のいずれかになる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　入力が原因になるのは「電池切れ」であり、プロセスに原因があるのは「メカの故障」などの　　　　　　　　　　　障害が生じた場合

（１）．　荘園とは？

　　　　貴族や寺社が現地に設けた別宅や倉庫とその管理区域である土地を含めたもの。

（２）．　重い負担に耐えかねる農民

　　　　農民は、班田収受法に基づいて、口分田を与えられたが、租庸調などの税が課せられる　　　　　　　　　　　　　　とともに防人などの負担もあった。　これらの重い負担に耐えかねて、口分田を捨てて他　　　　　　　　　　　　　　の土地に逃げる農民も多くなった。

（３）．　墾田の永久私有を認める

　　　　口分田が不足してきたので、開墾を促進するため、７４３年に「　墾田永年私財法　」を制定、　　　　　　　　　　　　新しく開墾した土地の永久私有を認めた。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　これは公地公民を基本とする律令制度の崩壊を意味した。

（４）．　初期荘園の発生

　　　　墾田永年私財法により、財力のある貴族や寺社は競って土地を開墾、私有地を増やした。　　　　　　　　　　　　　これが初期荘園。

（５）．　寄進地系荘園

　　　　１０世紀になると律令的支配体制を大きく転換せざるをえず、国司の権限を強化、一国内の　　　　　　　　　　　　徴税と行政を全面的に任せるようになった。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一方、有力農民は、開発領主と呼ばれて、積極的に土地を開発、国司の厳しい徴税を逃れる　　　　　　　　　　　ため、中央の権力者に土地からの収益権を寄進、保護を求めるようになった。　こうしてできた　　　　　　　　　　荘園を寄進地系荘園という。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　寄進地系荘園においては、不輸、不入の特権の拡大により、　荘園は土地と農民を私的に支配した。

（参考）

　　①．　不輸不入の特権　：　荘園に対する国家権力の支配を排除できる特権。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不輸とは、国家から租税の免税を認められたもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不入とは、国衙の検田使や収納使の立ち入りを拒否できる権限。

　　②．　国衙　：　律令制において、国司が地方政治を遂行した役所がおかれていた区画をいう。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　平安時代には、国司の役所そのものを国衙と呼んだり国司の行政、司法機構　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　を国衙と呼ぶことが一般的になった。　（　衙＝が＝役所、官庁　）

　　③．　国司　：　地方行政単位である国の行政官として中央から派遣された官吏のこと。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（　司＝役人、つかさどる人　）

行動を起こす場合には、なんらかの条件の存在が前提になる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　条件によってとるべき行動を変えるのが普通で、これをより的確に行うために「状況思考」が必要になる。　　　　条件には下記の２つがある。

（１）．　成立条件　：　ある事柄が成立するために必要な条件。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　経営計画設定の条件

（２）．　制約条件　：　あることを妨げる条件。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　何かをしようとする場合に制約となる事実。

問題解決においては、成立条件よりも制約条件が重要な役割を演ずる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　成立条件も、その後のプロセス（活動）を制約する場合があり、制約条件に転化する場合がある。

制約条件がれば、行動の選択に制約を受け、結果として問題が起こるとすれば、制約条件は問題　　　　　　　発生の間接的な原因であると考えることができる。この場合、「条件」とは、「客観的に存在する事実」　　　　　　でなければならず、推定では不可である。

制約条件とは、問題解決者が「どんな状況に置かれているか」あるいは「どんな事情を抱えているか」　　　　　　ということである。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　目　標　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　↑　ギャップ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　入　力　　→　　　プロセス　　→　　出　力　　　　　     　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （手段）　　　　　　　（活動）　　　　　　　（結果）           

問題発生に至る流れの中で、制約条件は、

（１）．　入力（手段）を制限する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　①．　資金が１０億円しか集まらない　　   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②． 募集しても人が集まらない        　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③．　原材料の入手が困難になった   

（２）．　プロセス（活動）を制約する     　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　①．　納期がきついので、徹夜残業した　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②．　自動車数が不足で思うように営業活動ができない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③．　労働協定によって必要な残業ができない  　

（３）．　入力（手段）とプロセス（活動）の両方に影響する制約条件　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　会社の知名度が低い

１．　目標の体系化　＝　ゴールからターゲットに至る課題達成のステップを考えること

　　　（１）．　直列型の目標体系　：　ゴールからターゲットまでのいくつかのステップが一直線で　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　結ばれている場合。　ターゲットは一つ。

　　　（２）．　並列型の目標体系　：　ゴールが最終的に複数のターゲットに枝分かれしている場合。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　複数のターゲットを同時に達成しなければゴールも達成できない。

２．　手段としての経営資源

　　　目標達成のためには手段が必要。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営資源としては、ヒト、モノ、金、情報の４要素がある。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　時間は、資源を活用する際の制約条件。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営資源とマネジメントプロセス.pdf　をご参照ください。

　　　課題は、達成すべく課せられた事柄。　問題は、目標と現状のギャップで、解決すべき事柄。

３．　マネジメント・プロセス

　　　マネジメントとは、経営資源を合理的に組み合わせて目標を達成する過程と考えることができる。　　　　　　　　マネジメント・プロセスにおける経営資源の有効活用は、経営活動そのもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題は目標と現状のギャップですが、現状は過去の活動の結果である。

　　　システム用語で表現すると、経営資源の投入は、入力（インプット）、経営活動はプロセス、その　　　　　　　　　成果である現状は出力（アウトプット）としてとらえることができる。　目標と現状のギャップは、目標　　　　　　　　と出力のギャップと表現することもできる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営資源とマネジメントプロセス.pdf　をご参照ください。

４．　経営活動の評価

　　　（１）．　効率性　：　入力と出力の比較を表すことば。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　入力のわりに出力が大きければ「効率が良い」、あるいは「高い」という。

　　　（２）．　有効性　：　目標をどの程度達成したか、目標達成にどの程度貢献したかを表すことば。

　　　　＊　効率が悪くても、目標達成度が高い場合もあるので、効率性と有効性は一致するとは　　　　　　　　　　　　　　　限らない。

１．　目的、理念、目標、方針　の関係

　　　　　　　　　　　　創　業　の　精　神　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓　　　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　念　　　　　目　的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　環　境　の　変　化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　方　針　　　　目　標　　　　　　　　

２．　目的、理念、目標、方針　とは？

　　（１）．　目的　：　どのような社会的使命、社会的機能を果たそうとして活動しているかという事業体の　　　　　　　　　　　　　　　　存在理由。

　　（２）．　理念　：　創業者あるいは経営者の理想とする主体的な経営の在り方を述べたもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　社是、社訓はこの部類。

　　　　　　＊　目的、理念は永続的であるのに、目標、方針は年度ごとに変わる。

　　（３）．　目標　：　達成すべき事柄、レベルを示したもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目的を今年度どの程度達成するかを数量的に示したもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　今年度は売上１００億円を達成する。

　　（４）．　方針　：　今年度の目標を達成するために、どのような施策をとるのか、その考え方、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　やり方を示したもの。　目標達成の具体的方法論。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　少数う精鋭主義でゆく。

　　　　　　＊　経営者、管理者の任務　：　設定された目標に対する方針を具体的に示すこと。

３．　目標とは？

　　（１）．　ゴール　：　最終目標　（　＝　課題　＝　達成すべく課せられた事柄　）

　　（２）．　ターゲット　：　当面の目標、または個別的目標

４．　問題解決とは？

　　　「　ターゲットを達成することによって、最終的にはゴールに到達すること。　」　と言える。

１．　問題のとらえ方

　　　問題の全体像を正しくとらえるためには、問題の仕組み（＝構造）について考える必要がある。　　　　　　　　　　問題は、部分的にとらえるのではなく、問題の全体像を明確にして、原因相互の関係を見て　　　　　　　　　　　いかなければならない。　こうしたアプローチをシステムズ・アプローチという。

　　　「問題は、複数の要素の絡み合いによって成り立っている論理のシステム」ということになる。

　　　システムズ・アプローチは、問題の構造を解き明かすやりかたなので、「問題の構造化」とも言える。

２．　問題解決

　　　問題が起こってから、または問題が認識されてから原因を調べ、問題点を列挙して、それらに　　　　　　　　　　対して手をうつことである。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　したがって、考える順序は、　問題　→　原因　→　対策　（論理分析）の流れになる。　　　　　　　　　　　　　　　　問題が起きた順序からすると、　原因　→　問題　→　対策　　（時系列分析）になる。

３．　問題は環境変化から生まれる

　　　過去に経験したことのない新しい問題は、主として環境の変化から生まれる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題の生じる背景や前提を把握できていない場合は、目先の問題処理はうまくいっても、　　　　　　　　　　　　　長期的に効果の出る対策を講じることはできない。

　　　組織目標（ゴール）をブレイク・ダウンしたものが自己目標であり、それが問題解決する立場の　　　　　　　　　　達成目標（ターゲット）になるので、組織目標も当然問題形成に関係してくる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「環境変化」によって「組織目標」も「組織方針」も影響を受ける。　また、目標が決まってから　　　　　　　　　　　方針を考えるのが一般的なので、「組織目標」が「組織方針」を規定する。

　　　組織目標の下に自己目標があり、その自己目標と現状とのギャップが問題となる。　　　　　　　　　　　　　　　　　環境変化によって目標が変わるために、それにともない問題も変化する。

　　　事業全体の目標を一般的に組織目標と言う。　企業の例では組織目標は企業目標であり、自己　　　　　　　　　目標は部や課などの部門目標ととれることができる。　したがって、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ｏ　環境変化によって問題が変わる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ｏ　環境変化から問題がうまれる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　という言い方もできる。

４．　環境変化とは？

　　　企業をとりまく環境は、大きくは、政治、経済、技術、社会、文化、自然　の６つに分けて考えられる。

　　　（１）．　政治　：　例　独占禁止法、製造物責任法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（２）．　経済　：　例　原油価格の変動、為替相場、公企業の民営化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（３）．　技術　：　例　バイオテクノロジー、新素材の開発　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（４）．　社会　：　例　少子化、老齢化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（５）．　文化　：　例　ライフスタイルの変化、価値観の多様化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（６）．　自然　：　例　省資源、リサイクル

問題は次の３つのタイプに分けることができる。

　（１）．　すでに起きている問題　（見える問題）　：　発生型

　（２）．　今より良くしたい問題　：　探索型

　（３）．　この先どうするかという問題　：　設定型

１．　発生型問題

　　　現状復帰の問題。　正常な状態、予定した状態を回復すべき問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　どうなっているかという現状に着目した問題ということもできる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　監督レベルの問題領域。　

　　　発生型問題にはつぎの２つがある。

　　　　　①．　逸脱問題　：　あらかじめ定められた基準や規則からズレたという問題。

　　　　　②．　未達問題　：　予定の目標や課題が達成されなかったという問題。

２．　探索型問題

　　　・　疑ってみるとか、探してみる問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　現状よりもっと高い目標を持つ時に現れる問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　したがって、問題意識がないと見えてこない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　今のところ順調だがもっと良くしたいという問題。

　　　　このタイプの問題は２つのタイプに分かれる。

　　　　　①．　予測問題　：　このままほっておけば起こるかもしれない問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題の発生が少し先になるので、発生型問題のバリエーションとも言える。

　　　　　②．　探索型問題　：　・　気がつかないといつまでたっても現れない問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　どうなればよいかという目標を追求した問題で、過去から行なってきたこと　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　を見直す問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　あらかじめ決められた目標との間にギャップはないが、より高い目標を　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  新たに設定したために意識的に作られたギャップを問題にしている。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　生産性向上のため現状を見直し課題を設定することになる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　現状がなぜこれ以上効果を生まないのか？　原因を追究する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　改善可能な問題を見つける作業を行なう。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１）．　改善問題　：　欠点、短所をなくすためのもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２）．　強化問題　：　長所を伸ばすためのもの。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　部分最適でなく、全体最適の立場で考える必要がある。

３．　設定型問題

　　　・　経営戦略を構築する時の問題設定。　（将来生じるかもしれない損失に関するもの）　　　　　　　　　　　　　　　・　「もし・・・ならば」といういわば条件付き設定の問題。　（未来のある条件下における問題）　　　　　　　　　　　　・　経営レベルの問題領域。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・　これまでやってきとこととは無関係に設定されるので「　創る問題　」と言える。

　　　設定型問題には２つのタイプがある。

　　　　　①．　開発型の問題　：　新しい機会を作るケースで、新規の開発に伴い生じるリスクの問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　新しい事業分野に参入する事業の多角化。

　　　　　②．　回避型の問題　：　将来のさまざまの危険を予想してあらかじめ準備しておくための問題。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　危機的状況（クライシス）に対応する場合。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　自然災害、戦争、テロなどに備える場合。

　　　　　　☆　リスクには２通りある。

　　　　　　　①．　内生的リスク　：　自分たちが何かを計画し、行動を起こすことに伴うリスク。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　合併に伴うシステム障害

　　　　　　　②．　外生的リスク　：　自分たちに責任がなくても起こるリスク。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例　：　自然災害、金融恐慌。

キャッシュフロー計算書は、その事業年度の資金の状態を示している。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 資金は、

　　　現金（手元現金、普通預金、当座預金など）　と　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　現金同等の物（３ヶ月以内に 支払期限が来る定期預金など）

を指している。

キャッシュフロー計算書は、大きく３つから成る。

　　　１．営業活動によるキャッシュフロー 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　主たる営業取引の収入、支出と投資、財務活動以外によるキャッシュフローからなる。

　　　２．投資活動によるキャッシュフロー 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　固定資産や現金同等物に含まれない短期投資による資金の状況を表している。 　　　　　　　　　　　　　　　　３．財務活動によるキャッシュフロー 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　社債の発行・償還、借入金の借り入れ、返済、新株発行のどの資金の状況を表している。

貸借対照表（　Ｂ／Ｓ　＝　Ｂａｌａｎｃｅ　Ｓｈｅｅｔ　）はその事業年度末の財政状態を表している。　　　　　　　　　　　 つまり、会社が資金をどのように調達し、どのように運用しているかを示している。　　　　　　　　　　　　　　　　　 概要次のような構成になっている。 　

１．資金の運用状態を表す　：　資産の部　 　　

　　１）．流動資産　：　現金、預金、売掛金、原材料費　など 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２）．固定資産　：　［１］．有形固定資産　：　土地、建物、機械装置　など 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ［２］．無形固定資産　：　特許権、ソフトウェア　など 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ［３］．投資その他の資産　：　投資有価証券　など 　

２．資金をどのように調達したかは、負債の部、と資本の部に分かれる 　　

　　　（１）．負債の部　：　［１］．流動負債　：　支払手形。買掛金、賞与引当金　など 　　　　　　 　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ［２］．固定負債　：　社債、退職給付引当金　など 　　

　　　（２）．資本の部　：　［１］．資本金 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ［２］．資本剰余金 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ［３］．利益剰余金　：　利益準備金、任意積立金、当期未処分利益

損益計算書　（Ｐ／Ｌ　＝　Ｐｌｏｆｉｔ　ａｎｄ　Ｌｏｓｓ　Ｓｔａｔｅｍｅｎｔ　）は、その事業年度の 経営成績を表す。　　　　　 簡単に言うと、いくら売上げ、いくら経費を使って、いくら利益をあげたか、を表す。　　　　　　　　　　　　　　　　　 簡略化すると次のようになる。 　　 　　

売上高　－　売上原価　＝　売上げ総利益 　　

売上げ総利益　－　販売費および一般管理費　＝　営業利益 　　

営業利益　＋　営業外収益　ー　営業外費用　＝　経常利益 　　

経常利益　－　税金　－　利益準備金　＝　当期未処分利益

当期未処分利益が、株主総会で処分できる利益になる。

１．　問題とは？

　　　問題とは、「　目標と現状のギャップ（＝ズレ、食い違い）であり、解決すべき事柄　」を言う。　　　　　　　　　　　　目標　＝　あるべき姿、望ましい姿、期待される結果。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目標は何らかの形で測定可能でなければならない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　現状　＝　実際の姿。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆　目標と現状の次元（＝単位）は同一でなければならない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題解決　＝　現状を目標に引き上げること

２．　問題点とは？

　　　問題が起きてしまってから、あるいは、問題が何かはっきりしてから、その原因と考えられる　　　　　　　　　　　　ものを問題点という。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題点＝改善点　（原因の中で改善可能なもので、かつ手を打つ必要があるもの）

３．　問題解決する人

　　　（１）．　誰の立場で問題を考えるか？　＝　問題解決の当事者は誰か？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　立ち場　＝　職制上の職位　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　職位には、目標と、責任、権限がついている　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒　したがって、職位によって取り得る対策の範囲は変わる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝　問題は立場によって異なる

　　　（２）．　問題は目標と制約条件によって確定する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　制約条件　＝　目標達成を阻害する客観的事実。

会社とは、人が人、物、金、情報、時間を使って、社会貢献することにより、目標とする利益 を達成する　　　　　組織である、と言える。

経営者は、株主から利益で評価される。 単純化すると、　売上げ　－　経費　＝　利益　となる。 　　　　　　　　　したがって、会社では管理者も、一般社員も 　　

（１）．売上げを増やす 　：　売上げを増やしても、利益がなければ意味がない 　　

（２）．利益を増やす 　：　常に経費節減に努めなければならない。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経費の中で一番大きいのが人件費。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　だから、人と時間を無駄遣いしてはならない。 　　

☆　つまり、売上げを増やすとともに、少ない経費でより多くの利益を上げなければならない責任がある。

会社の活動は、最終的には全て 　　

　　　（１）．損益計算書 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（２）．貸借対照表 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（３）．キャッシュフロー計算書 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊　上場会社では有価証券報告書 に集約される。

会社は、事業年度ごとに決算を行ない、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー 計算書を株主に　　　　　　報告、了承を得なければならない。

私の会社の定義は次のとおりです。 「　人々がお金を出し合い（これを元手とか資本という）、　　　　　　　　　　　人、物、金、情報などを活用して社会貢献することにより利益を上げる組織。　」 したがって、

１．利　益　

　　売上げ　－　経費　（人件費、材料費、交通費、・・・、税金　＝　利益 　　ですから、　　　　　　　　　　　　　　　　　　利益を増やすためには、売上げを増加し、経費を削減しなければなりません 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　会社では、各部門の長は上位の長から権限と目標、人、物、金、情報をあたえられて 　　　　　　　　　　　　　　　会社の目標達成に尽力します 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　取締役は社長から、部長は取締役から、課長は部長から、一般社員は課長や係長から 　　　　　　　　　　　　　　毎年業績を評価されます 　　この評価が、昇給、賞与、昇進、異動などにつながっています

２．社会貢献 　　

　　良くて安い商品、サービスを開発、製造、販売して人の幸福に貢献したり、病気が治る薬を　　　　　　　　　　　　開発、製造、販売して、人を健康、長寿にし幸福に貢献しなければなりません

３．人材の育成 　　

　　会社は自然人と違い、半永久的に存続する存在です 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　発展しない会社は、社会に貢献していないことになります 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　発展するためには、優秀な人材が不可欠です　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　そのためには永続的に人材を育成しなければなりません

「　問題解決入門　－　問題の見つけ方と手の打ち方　」　（佐藤允一著）　のポイントをご紹介します。

１．　問題意識を持つためには次のことが必要です。

　　（１）．　自分たちが今どういう方向に進んでいるのか、目標は何かが明確であること。

　　（２）．　目標を実現したいという強い欲求がること。

　　（３）．　目標のイメージが明確であること。

　　（４）．　期限が明確であること。

　　（５）．　明確な問題意識があれば、ロードマップ、スケジューリングという解決へのシナリオを描く　　　　　　　　　　　　　　ことができる。

　　（６）．　組織が目標を達成するためには、問題意識の共有が必要。

２．時代と問題

　　（１）．　環境が安定している時代　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　過去の問題の繰り返しが多く、解決方法があらかじめ決まっている者が多い。

　　（２）．　不確実性の時代／不連続の時代　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　過去の延長で物を考えることが非常に難しい時代。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　何が最善かという価値判断は自分が行なうしかない。

３．　２種類の情報

　　（１）．　直截的情報　：　自分の目や耳から入ってくる情報。　自分が直接目で見ることができる。

　　（２）．　間接的情報　：　文章や数字で表わされる。　他人や他所で作られる情報。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　上からの指示、下からの報告、他部門からの伝達。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　業界資料、専門誌、新聞　・・・。

トヨタ自動車株式会社の経営戦略（概要）は以下のとおり。 （平成１６年１月２９日、内外情勢調査会の　　　　　全国月例懇親会でのトヨタ自動車株式会社 　張　富士夫社長の講演「グローバル時代のトヨタの経営　　　　　戦略」から）

（１）．　グローバリゼーションの大きな波が１０年くらい前から押し寄せてきた。 　　　

　　　　貿易摩擦を回避するため、現地の人を使い、現地の人が好む車を、現地で材料を調達、　　　　　　　　　　　　　現地で生産する。

（２）．環境対応がなければ、自動車の販売台数を増やすことはできない。 　　　

　　　　環境対応車を開発、販売する。

言い換えると次のようになる。

　　（１）．　戦略　：　摩擦なく世界中で車を販売する。 　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 戦術　：　現地調達、現地人採用、現地の人の好みに合わせたデザイン、現地生産。

    　（２）． 戦略　：　環境問題に対応して自動車の販売台数を増大する。 　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　    戦術　：　ハイブリッドカー、燃料電池車の開発、製造、販売する。